Både chefer och HR känner alltför ofta igen sig i det som Lucy Adams skrev i sin krönika på Linkedin i november denna vinter med titeln ”9 Box Grid Fatigue” (se länk längst ned). När det är dags för den årliga processen känner många det som Lucy skriver om: ”All den tid jag lägger ned i den årliga Talent Management processen, vad gör den för nytta egentligen?” Hänger arbetet ihop med organisationens mål och utmaningar? Använder vi oss sen av informationen? Och om vi gör det, känner vi tillit till att den information som rapporterades in är användbar? Om flera svar på de här frågorna blev nej är lösningen att förtydliga och förenkla Talent Management arbetet drastiskt!
Det finns tre vanliga anledningar till att all tid man lägger ned på talent management/successions-processer inte upplevs ge nytta, utan istället vara slöseri med tid:
En vanlig anledning är att processen utformas för att vara en bedömnings- och sorteringsprocess som ska vara så tillförlitlig det bara går. Om man utformar den med det syftet blir den lätt tungrodd och detaljerad till den grad att det inte blir användbart. Processen ger istället bäst effekt när den utformas med det övergripande syftet att utveckla ledare, medarbetare och organisation. Ha därför en enkel process med för er relevanta bedömningsmetoder, -kriterier och avstämningsmöten som ser till att allt fler personer i er organisation hamnar på rätt plats och får allt bättre förutsättningar att göra ett bra jobb. Med en bra talent management process kommer ni att steg för steg se till att andelen personer som får förutsättningar att göra ett riktigt bra jobb ökar markant. Både idag och på sikt.
En annan anledning är att man bedömer för många saker och lägger in för mycket information om personerna i ett alltför komplicerat system eller excel-ark. Det blir då alltför krångligt att hitta personer i systemet om man ska använda det som en successions- och talangpool. För befattningar med tydliga krav som t ex när certifieringar krävs fungerar ett sådant system mycket bra, men det blir alltför svårt att hitta rätt person när man letar efter en ny chef eller annan befattning där det inte glasklart går att beskriva profilen på den man söker. Den tid som läggs ned på talent management arbetet blir slöseri om inte resultatet som rapporteras in används.
Den tredje och kanske viktigaste anledningen är att skillnaden mellan potential och prestation är oklar. Då faller en stor del av poängen med hela övningen. Om man rapporterar högpresterarna som potentialer till nästa nivå och flyttar dem från jobb de trivs och presterar väldigt bra i till jobb de ännu inte är mogna att ta sig an, gör man både dem och organisationen en otjänst. Det är därför helt nödvändigt att kunna förstå hur man kan se skillnad på högpresterare med potential till större eller svårare arbetsuppgifter och en som ännu inte har det. I många företags bedömningskriterier är skillnaden så otydlig att man automatiskt bedömer högpresteraren som den som har stor potential till nästa nivå (är det så hos er?). Istället kan det vara så att den som presterar bäst är på helt rätt jobb nu och det kan istället det vara den som växt ur sitt jobb och börjat underprestera som skulle prestera allra bäst på nästa nivå. Lucy Adams beskriver det i sin krönika som att chefer ”… ask questions like ‘potential for what?’ and ‘by when?’ or ‘How do I know if someone has potential?’ and ‘How is performance different from potential again?’”
Summa summarum kan man säga att tveksamheten som såväl många chefer som HR känner med nyttan av talent management arbetet och som Lucy Adams tar upp i in krönika, är att man inte upplever att man får tillräckligt värde för den insats man lägger ned på den. Om du som chef upplever det så här – ta upp det med HR!
Om du i HR upplever processen så – skala ned och förenkla! Gör så här: ha kvar det allra viktigaste. Ta bort all nice-to-have-information och gör färre process-steg. Skriv enkla men tydliga instruktioner för de få process steg som finns kvar. Bygg sedan på lite för varje år om ni behöver mer, men skynda långsamt. Och framförallt – skaffa en bra beskrivning av vilka beteenden som indikerar potential, oavsett prestation.
När chefer som bedömer medarbetare förstår skillnaden mellan hög prestation och hög potential, kommer de samtidigt bättre kunna leda och coacha alla medarbetare till bättre resultat. De kommer också kunna känna igen det här hos sig själv och kunna ta initiativ till hur de kan prestera bättre. Så blir processen inte bara en sorteringsövning, utan en process som utvecklar både människor och organisation till bättre prestation både idag och på sikt.
HR har en superviktig roll i att guida ledarna i det här arbetet. Utan ett HR som driver processen och som stöttar cheferna i bedömningar och med sammanställningar kommer inte det här arbetet att lyckas! De bör också ha den viktiga rollen som interna headhunters. Mer om det i en senare blogg!
————————————————————————————————
För mer information om hur man kan göra detta i praktiken och hur man ser skillnad på potential och prestation, se www.flowabc.se eller kontakta mig www.flowabc.se/kontakt
Lucy Adams krönika finns här: https://www.linkedin.com/pulse/9-box-grid-fatigue-lucy-adams-1/